Сегодня я чаще коммуницирую с единомышленниками, чем с кем-либо другим, но всё же вижу, что тема жёсткого менеджмента в последнее время поднимается в паблике слишком часто, чтобы её игнорировать. Сделаю оговорку: в моём понимании жёсткие - это чаще всего сложные в коммуникации специалисты, и эта интерпретация может идти вразрез с чьим-то видением. Как в большой политике есть прослойка людей, которым авторитаризм понятнее вегетарианских принципов, так и в рабочем коллективе предпочтения разные.
Я достаточно грубо упрощу, но выделю только два разных подхода к управлению, в которых может применяться эта модель.
Жесткая модель управления №1: Антикризисная
Первый вариант жёсткого управления - это временная, осознанная и оправданная мера. Это гибрид строгости и предельной эффективности, когда ситуация требует ускоренного результата или глубокой трансформации бизнеса. Здесь личность специалиста действительно может на время уйти на второй план, рассматриваясь как ресурс для достижения конкретной вехи. Если бизнес находится в стадии какой-либо модернизации, мобилизация вовлечённости через жёсткие рамки оправдана реальными переменами. Это буквальный спринт: мы понимаем, куда и зачем мы бежим, но иногда забываем как нас зовут.
Жесткая модель управления №2: Перманентный кризис
Второй случай - это когда определённого периода трансформации нет. Вместо него есть искусственно поддерживаемый режим непрекращающегося кризиса, который безостановочно требует повышенных показателей. Работать в компании с подобными методами управления - занятие крайне неблагодарное, неудобоваримое и плохо влияет на ментальное здоровье. Эта модель десятилетиями жила за счёт иллюзии бездонного рынка труда, но с 2023 по 2025 год ситуация поменялась кардинально. Сегодняшний дефицит кадров в РФ уже пробил отметку в 2,2 миллиона человек и, по прогнозам, к концу 2026 года составит порядка 3–4 миллионов. Грубо говоря - сегодня в масс-подборе очередь за забором уже не стоит, а стоимость привлечения одного сотрудника (CAC) выросла на 10–18%, что делает каждую единицу текучести всё более и более дорогой.
Понравившийся мне и пугающе реалистичный пример такой системы (хоть и художественный, но могу себе изредка позволить) - южнокорейский фильм "Следующая жертва" (Next Sohee). Там показана стажёрка в колл-центре, попавшая в жернова системы, где сотрудник - это чистый расходник ради выполнения KPI. Любая эмпатия или попытка диалога там считаются слабостью, мешающей выжимать максимум за минимальное время и деньги. В нашем финтехе и телекоме используются схожие паттерны: агрессивные планы, давление через стыд и игнорирование сигналов о помощи, что в итоге ведёт к "тихому увольнению" - когда люди формально остаются, но психологически полностью отстраняются от работы. Хотя стоит признать, что с регуляцией таких вопросов в РФ ситуация будет получше, чем в Южной Корее.
Вегетарианский подход: утилитарный гуманизм
С другой стороны - вегетарианский подход к управлению. Он больше научный и местами даже контринтуитивный: бизнес выделяет увеличенный ресурс моральному состоянию своих сотрудников. Должен оговориться, что здесь не идёт речь о том, чтобы улучшать жизнь сотрудникам просто ради улучшения их жизни. Нет, всё куда прозаичнее и даже более утилитарно: чем сильнее вовлечённость сотрудника, тем выше его показатели, даже если его компетенции не полностью подходят его роли.
Теория самодетерминации Деси и Райана подтверждает: когда у сотрудника удовлетворены потребности в автономии и компетентности, он переходит на внутреннюю мотивацию, которая в разы устойчивее любого контроля. Это замена концепта "ты мне платишь деньги - я работаю" на "я хочу делать это лучше, потому что мне нравится моя работа".
Отличнейший труд на эту тему написала Наталья Самоукина в книге "Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах". Главный тезис автора: деньги - не панацея. "Одной только хорошей зарплатой вы никого долго не удержите" - цитирует Наталья предпринимателя Клауса Кобьелла, и это не просто красивая фраза, а основа всей книги. В 2024 году статистика подтверждает эту мысль особенно ярко: текучесть кадров в IT-индустрии достигает 18–20% ежегодно.
Исследования McKinsey показывают, что три нематериальных мотиватора - похвала руководителя, внимание лидерства и возможность возглавить проекты - оцениваются сотрудниками как равные или даже более эффективные, чем прямые материальные стимулы.
А вот подробный разбор этой книги я делал вот здесь: recruitmass.ru/blog/knizhnyj-kruzhok-natalya-samoukina
Причём мотивировать могут как простые так и бесплатные вещи: безопасная обратная связь или возможность влиять на изменения в компании. Отличный тому пример - техника Кайдзен. Это японская философия непрерывного совершенствования, фокусирующаяся на улучшении процессов маленькими шагами с вовлечением всех сотрудников. Этот подход, сформулированный Масааки Имаи, стал основой японского экономического чуда.
Математически это выражается через Employee Lifetime Value (ELV). Удержание опытного (ценного) сотрудника обходится компании в 1,5–3 раза дешевле, чем бесконечный рекрутинг новых людей. Формула расчёта валовой прибыли от сотрудника за всё время работы выглядит так:
Для ритейла или финтеха снижение текучести всего на 10% может означать прирост прибыли в десятки миллионов рублей за счёт сохранения экспертизы и снижения затрат на привлечение.
Когда кадровый конвейер - это легитимно
Любой формат имеет право на жизнь, пока он не противоречит здравому смыслу. Если у бизнеса есть фундамент и деньги, странно не проектировать человечную культуру. Но бывают исключения. Некоторые крупные службы доставки сознательно строят и контролируют кадровый конвейер. Если стоимость вывода новичка минимальна, а процессы стандартизированы, такая эксплуатация - это осознанный бизнес-выбор.
Однажды ко мне обратилась руководительница колл-центра: текучка такая, что из 20 операторов остаются трое. Нервные клиенты, сложная сфера, ресурсов на структурные изменения - нет от слова совсем. Аудит показал, что стоимость замены человека в этой системе минимальна, а поток кандидатов высокий. В конечном итоге мы с ней легализовали кадровый конвейер, убрали метрику Retention из KPI и сосредоточились на скорости замены. В этой конкретной нише, при минимальной цене ошибки новичка, это сработало. На том и порешили.
Но если вы строите интеллектуальный продукт или работаете на дефицитном рынке спецов, такая стратегия, вполне возможно, станет вашим последним управленческим решением. В 2026 году побеждают те, кто научился балансировать между жёстким результатом и сохранением когнитивного ресурса своей команды.