Есть книги, которые каким-то невообразимым образом приходят в самое нужное время. Эта - как раз из таких. Всячески рекомендую к прочтению, особенно Hr и руководителям 👉👈
Почему эта книга попала в мое поле зрения
Углубляясь в HR-процессы я регулярно сталкивался (и сталкиваюсь до сих пор) с одним парадоксом: сотрудники удивляются, что HR-процессы вообще существуют. Чаще всего HR сводят исключительно к найму - будто это просто синоним слова "рекрутер", и это все равно что считать, что DevOps и системный администратор - одна и та же профессия: ведь и там, и там есть сервер. Да, у них может быть общее поле, но фокус - разный: рекрутер занимается подбором и ведением кандидатов, HR — про управление: процессы, которые происходят между выходом сотрудника на работу и его exit-интервью. При этом и рекрутер, и HR — это специалисты в сфере управления персоналом, просто зона ответственности у каждого - своя.
Наталья Самоукина в своей книге решает именно эту задачу - показать, что происходит в том самом пространстве "между наймом и увольнением", и делает это с редкой для HR-литературы системностью.
На фото: автор книги "Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах" Наталья Самоукина
Главный тезис автора: деньги — не панацея
"Одной только хорошей зарплатой вы никого долго не удержите" — цитирует Наталья в своей книге предпринимателя Клауса Кобьелла, и это не просто красивая фраза, а основа концепции всей книги. В 2024 году статистика подтверждает эту мысль особенно ярко: текучесть кадров в IT-индустрии достигает 18,3% ежегодно, при этом лишь 45% IT-профессионалов считают work-life balance важнейшим аспектом работы. Исследования McKinsey показывают, что три нематериальных мотиватора — похвала руководителя, внимание лидерства (не опечатка, именно лидерства (leadership attention)) и возможность возглавить проекты — оцениваются как равные или более эффективные, чем материальные стимулы.
Автор выделяет три ключевые проблемы современного управления:
как направить финансы на развитие компании, не потеряв ключевых работников?
почему сотрудники работают хуже, несмотря на повышение зарплаты?
как мотивировать персонал, когда зарплата уже близка к максимальной в отрасли?
Знакомо? Именно с этими вопросами сталкиваются руководители IT-компаний, где зарплаты высокие, но текучка все равно есть.
Система мотивации Натальи Самоукиной: три уровня
Уровень 1: Корпоративные мотиваторы
Наталья начинает с самого широкого контекста — корпоративной культуры. Она утверждает, что мотивация начинается с момента найма и продолжается даже после увольнения (через репутацию компании).
Ключевые инструменты:
мотивация руководителя как основа системы
связь динамики развития компании с мотивацией сотрудников
"выращивание" корпоративной культуры
правильная адаптация новых сотрудников
В своей практике я видел, как это работает. Когда мы запустили еженедельные дайджесты с результатами компании и выделением достижений сотрудников, это изменило не только настроение команды, но и понимание того, что результаты каждого важны для общего дела. Современные компании подтверждают эффективность подобных подходов: Google использует систему gThanks для peer-to-peer признания, а Cisco инвестирует 1% от фонда заработной платы в программу Connected Recognition.
Уровень 2: Персональные мотиваторы
Это самая объемная часть книги. Наталья выделяет 18 типов потребностей сотрудников:
Базовые потребности:
поддержание жизнедеятельности и здоровья
признание
активное общение
принадлежность к команде
надежность и безопасность
Статусные потребности:
сотрудничество с руководством
социальный статус и власть
подчинение (да, это тоже потребность)
независимость и свобода
конкуренция
Самореализация:
самоутверждение
достижения
престиж
стабильность vs новизна
творчество
осмысленность работы
радость и удовольствие
Особенно важна для IT-среды потребность в психологической безопасности: разработчики ежедневно сталкиваются с неопределенностью, решая задачи без готовых алгоритмов, и если при этом они боятся выглядеть некомпетентными — продуктивность падает кратно. Исследования Google Project Aristotle установили психологическую безопасность как главный фактор эффективности команд, а современные данные показывают, что команды с высокой психологической безопасностью демонстрируют на 76% более высокую вовлеченность и на 27% более низкий риск текучести кадров.
Уровень 3: Индивидуальный подход
Самоукина идет дальше общих рекомендаций и предлагает учитывать сразу три аспекта:
Темперамент сотрудника:
холерики мотивируются вызовами
меланхолики — стабильностью
Интеллектуальные особенности:
аналитики и интуитивисты требуют разных подходов
Мотивационный профиль (Связан с 18 типами потребностей из второго уровня):
"что конкретно движет этим человеком?"
Диагностические инструменты
Не ограничиваясь только теорией, в книге Наталья так же предлагает конкретные методы выявления потребностей:
Методы диагностики:
анализ биографических фактов
структурированные интервью
анкетирование для выявления мотивационного профиля
тестирование психотипов
Анализ системы:
диагностика текучести персонала
оценка лояльности
диагностика мотивационной среды
В нашей практике еженедельные встречи 1:1 стали именно таким диагностическим инструментом - человек говорит про техническую задачу, а на самом деле рассказывает о том, чувствует ли он себя экспертом в команде. Исследования подтверждают эффективность такого подхода: 86% компаний с высокововлеченными сотрудниками проводят регулярные 1:1 встречи, против 50% у компаний с низкой вовлеченностью.
Практические инструменты из книги
Для руководителей:
как сформулировать видение компании
методы внедрения системы мотивации
алгоритмы коррекции мотивационной среды
Для HR-специалистов:
готовые анкеты и тесты
схемы интервью
матрицы сопоставления потребностей и мотиваторов
Для построения системы:
анализ приоритетности задач мотивации
выбор мотивирующих мероприятий под конкретный профиль
поддержка и коррекция системы
Что особенно ценно для IT-среды
Наталья Самоукина пишет: "кроме рабочих мест, в компании должны быть созданы дополнительные условия для стимулирования и поддержания активности сотрудников, их живого интереса к работе". В IT это особенно актуально. Наши сотрудники — высокообразованные, ценные профессионалы с развитой потребностью в самореализации, и часто с уже структурированным роад-мапом профессионального развития. Простое "плачу-работаешь" здесь не эффективно от слова совсем. К примеру - современные исследования показывают, что 91% разработчиков предпочитают работать удаленно, а 55% готовы уволиться, если их заставят вернуться в офис на полный день (даже не смотря на высокую финансовую мотивацию).
Что HR может внедрить в компании на основе этой книги:
регулярные тренинги по софт/хард-скиллам (потребность в развитии)
безопасную обратную связь через ИПР (потребность в признании)
еженедельные shout-out сотрудникам (потребность в престиже)
прозрачные карьерные треки (потребность в стабильности и росте)
Подобные решения работают не только в нашей компании. Typeform использует спонтанные аплодисменты для признания коллег, а Zappos реализует многонаправленную систему признания, включая внутреннюю валюту для обмена на товары.
Критический взгляд
Наталья Самоукина пишет честно и практично. Она не обещает магических решений, не рисует блестящих единорогов на фоне розовых пейзажей, она признает, что "стало невыгодным увольнять работника, в которого вложены немалые средства и душевные силы". Думаю, что здесь абсолютно применим устоявшийся принцип в HR и управлении персоналом: удержание лояльных и вовлечённых сотрудников всегда обходится компании дешевле и эффективнее, чем постоянный найм и обучение новых.
Это реалистичный подход. Компания — не семья (еще один вредный стереотип), но и не просто место обмена времени на деньги. Это сообщество людей, которые могут разделять общие цели и ценности. Исследования подтверждают критическую важность корпоративной культуры: 45% сотрудников IT-компаний с токсичной культурой планируют уволиться, при этом 67% респондентов винят менеджмент и HR (или их отсутствие) в создании такой среды.
Интересно, что Edward L. Deci еще в 1971 году показал в классическом эксперименте, как денежные награды могут снижать внутреннюю мотивацию (https://www.researchgate.net/publication/232452540_The_Effects_of_Externally_Mediated_Rewards_on_Intrinsic_Motivation): когда внешние стимулы убираются, интерес к деятельности теряется, и предыдущая внутренняя мотивация не возвращается. Современные исследования показывают, что компании, где зарплата превышает рыночные стандарты, могут сталкиваться с синдромом самозванца у сотрудников и снижением мотивации при отсутствии связи оплаты с результатами.
Недосказанность как пространство для размышлений
Наталья оставляет место для собственных выводов. Она дает инструменты, но не навязывает единственно правильный способ их использования (да и сложно представить, какие нужны ресурсы управлению, что бы запустить все описанные в книге инструменты).
В нашей IT-компании мы поняли: мотивация — это то, что происходит в контексте доверия, признания и общих смыслов между всеми участниками, на уровне всех процессов. И это пространство, как справедливо отмечает автор, невозможно купить - его можно только создать.
Рекомендую книгу всем, кто работает с людьми. Особенно в IT, где человеческий фактор часто недооценивается в пользу технических решений.