HR, HRBP, HRD, Talent Acquisition Manager, People Analytics Specialist, HR Generalist, HR Operations, Internal Comms, Employer Brand Specialist, L&D, C&B, T&D, HRIS-менеджер, Headhunter, HR-аналитик, DEI-специалист, HR-маркетолог, Performance Manager, Culture Partner, Wellbeing-менеджер... Кто. Все. Эти. Люди?! И почему их становится все больше? Давайте разбираться.
И да, все эти модные названия - являются результатом эволюции кадровиков и кадровичек из прошлого. Но как последний iPhone отличается от дискового телефона (или флешка от дискеты), так и современный HR-специалист, от советского работника отдела кадров.
Зачем бизнесу все эти бездельники?
На первый взгляд может показаться, что HR (если речь идет не про найм) - это штатный бездельник, который ничего не делает, и при этом много зарабатывает. На деле, каждый профильный специалист разгружает бизнес от рутинных операций и приносит конкретную пользу, выражаемую в цифрах.
Извольтес
В компаниях, где выделены отдельные роли под рекрутинг, адаптацию и удержание, время закрытия вакансий сокращается в 1.5–2 раза. Это значит, что процессы не простаивают, а бизнес не теряет деньги.
Компании, в которых выстроены процессы по аналитике вовлеченности и системной работе с фидбеком, показывают рост удержания сотрудников до 23% и кратное снижение текучести. Так как в большинстве случаев найм дороже удержания - это значит, что бизнес снова не теряет деньги.
Структурированный HR-подход позволяет снизить стоимость найма до 30%, оптимизируя каналы и сокращая число неудачных офферов. Это значит что? Правильно - бизнес не теряет деньги.
Отдельные роли, отвечающие за развитие сотрудников, напрямую влияют на выручку: компании с сильными L&D-практиками зарабатывают в среднем на 24% больше. И это также означает, что бизнес не теряет деньги.
Когда у HR есть возможность строить процессы, выигрывает не только бренд работодателя, но и сам бизнес (ключевая метрика бизнеса - деньги, так что мы тут буквально 2+2 складываем). Правильно выстроенная архитектура HR-функции - это скорость, предсказуемость и минимизация потерь. Короче говоря, это не добавка сверху, а часть business as usual.
Давайте копнем в эту тему еще чуть-чуть глубже, туда, где HR - не столько про снижение финансовых потерь, сколько про рост денежных масс у бизнеса. Про создание среды, в которой люди не просто выполняют задачи, а развиваются, предлагают решения и генерируют идеи. Правильно выстроенная HR-функция превращает набор отдельных (а иногда вообще не коммуницирующих друг с другом) специалистов в команду. Команду, которая не обслуживает бизнес - а помогает ему расти.
*disclaimer: чем меньше компания, тем больше функций совмещает один HR-специалист. В стартапах HR может быть человеком-оркестром, в крупных компаниях роли более узко специализированы, но и там могут быть пересечения, особенно на уровне руководства или проектных команд. На начальных этапах развития HR в компании функции более интегрированы в одного-двух человек. По мере роста и усложнения бизнеса происходит специализация. Внедрение HRIS и AI позволяет HR-специалистам делегировать рутинные задачи и сосредоточиться на более стратегических или аналитических функциях, что также ведет к переосмыслению роли и возможному совмещению.
HR Generalist и HR Operations: от справок к людям
Начнем с базы: HR-Generalist и менее известный у нас HR-Operations. Это специалисты такого (выше гор) уровня, что на них, как на крепком фундаменте, в компаниях средне-крупных и крупных - держится вся HR-функция.
Сделаю сноску, что HRG это фундаментальная роль, которая может совмещать практически все базовые HR-функции в малых и средних компаниях. HR Operations - это углубленная роль генералиста, сфокусированная на процессах и автоматизации.
Раньше HRG тонули в справках, КДП и прочей бумажной рутине. Однако прямо сейчас все меняется: автоматизация и AI позволяют делегировать до 60% типичных задач - от оформления документов до обработки запросов. Это не означает, что люди больше не нужны - наоборот, это усиливает человеческую составляющую: освободившееся время можно потратить на фасилитацию изменений, внутреннюю поддержку и помощь в сложных ситуациях. HR постепенно превращается из администратора в медиатора, коуча и аналитика. Теперь он не просто собирает данные: он учится работать с ними качественно, выявляет паттерны и помогает бизнесу принимать решения, основанные не на ощущениях, а на фактах и цифрах.
Но! Огромное но - размером с двух Слонов в питерской коммуналке: там, где есть человек, есть и человеческий фактор. Эмпатия - не встроенная функция. В зрелой структуре человек, подразумевающийся в роли поддержки, сам может стать источником проблем: он может выгореть, уйти в сухой формализм или просто потерять чувствительность.
С другой стороны - бизнес, который не любит аргументов, непереводимых в цифры. HR-функция, результаты которой сложно объективно измерить, всегда будет вызывать сомнения (а запустить ее - вообще целая c2b продажа). Поэтому один из важнейших навыков для Generalist/Operations сегодня - умение балансировать: быть на равных с людьми, говорить с бизнесом на его языке и качественно продавать свою функцию и первым, и второму.
Talent Acquisition Manager, Recruiter (researcher), tech recruiter и Headhunter: охотники за талантами в новой реальности
Рекрутинг - это буквально охота. Задача Talent Acquisition Manager, рекрутера и хэдхантера - найти того самого человека, который идеально впишется в команду и принесет максимальную пользу бизнесу. Да, то самое "мы ищем не просто специалистов, а звездочек" - звучит избито, но суть остается.
Сегодня рекрутер - это и сорсер, и скринер, и интервьюер, и маркетолог-аналитик с навыками prompt-инжиниринга. Он использует AI-инструменты, которые умеют автоматически сканировать резюме, планировать интервью и даже генерировать тексты вакансий за считаные секунды (правда, далеко не всегда качественно). Исследования показывают: современные AI-решения могут экономить рекрутеру до 50% времени, а по мере развития технологий этот показатель (мое предположение) может вырасти еще больше.
Однако самое интересное - не в технологиях. Сегодня сильный рекрутер - это не тот, кто быстро закрывает позиции (магии здесь нет, прогнозировать время закрытия вакансии может кто угодно), а тот, кто умеет находить точки соприкосновения между кандидатом и компанией. Хотя, такую логику сложно применить к агентствам, где рекрутер часто даже не проводит полноценного брифинга. Между заказчиком и исполнителем встраиваются аккаунт-менеджеры, а иногда и лиды рекрутинга - и коммуникация распадается на части.
В этой комнате тоже есть два Слона, и оба занимают внушительную часть пространства. Первый - очевидный: если AI уже сегодня позволяет экономить до 63% времени на рекрутинге, возникает логичный вопрос - а зачем бизнесу десятки уже бесполезных IT-рекрутеров?
Когда я только входил в профессию, специализированных курсов по IT-рекрутингу почти не существовало. Сейчас я каждый день вижу в LinkedIn посты о том, как очередной специалист закончил обучение и готов искать разработчиков.
Второй Слон, как ни странно, про человеческий фактор. Проблема в том, что значительная часть рекрутеров не развивает ни софт, ни хард-скиллы. Это напрямую бьет по качеству коммуникации с кандидатами. Получается парадокс: компания дорастает до уровня, когда нужно начинать системно работать над HR-брендом, лицом которого как раз является рекрутинг. И именно он этот самый бренд и роняет.
Рынок меняется прямо сейчас. Внешнеэкономическая нестабильность, реструктуризация IT, общее охлаждение найма - все это делает профессию IT-рекрутера менее доступной, менее прибыльной и, увы, менее устойчивой, чем ещё несколько лет назад.
HRBP и HRD: стратегические партнеры и архитекторы
Если рекрутеры - это охотники, то HRBP (HR Business Partner) и HRD (HR Director) - стратеги. Они переводят бизнес-цели на язык HR-стратегий и наоборот. Сегодня это уже не просто проводники корпоративных решений, а AI-дополненные консультанты по данным.
Их роль тоже изменилась: вместо ежеквартальных отчетов - гипотезы и тестирование сценариев. Например, прогнозирование увольнений с помощью предиктивных моделей. IBM, к примеру, заменила около 200 рутинных HR-ролей ИИ-агентами, освободив людей для более стратегических задач (Слон топ-топ по офису компании). Это дало HRBP возможность сосредоточиться на действительно ценной работе - стратегическом планировании и партнерстве.
В России ситуация спорная (моя личная боль). Статистически - HR-лидеры гораздо чаще считают свою функцию стратегической, чем бизнес-владельцы. Задача HRBP - преодолеть этот разрыв в восприятии, что требует не просто понимания бизнеса, а умения говорить на его языке, доказывая ценность HR-инициатив через цифры и метрики, которые бизнес готов услышать.
И снова Слон в комнате. HRBP постоянно приходится доказывать свою значимость. За пределами микро-бизнеса, где наймом занимается CEO, а в команде три человека (и действительно, о роли HR-стратега здесь едва ли задумываются), HR становится полезным хотя бы уже потому, что удержание ценных специалистов практически всегда дешевле найма. Но в отличие от найма с его понятными бинарными результатами, удержания напрямую измерить невозможно - только косвенно.
Больше всего меня забавляет (и одновременно пугает), что в профессиональных соцсетях регулярно появляются материалы вроде: "как объяснить бизнесу, что ему нужна HR-стратегия". Пугает не сам факт их публикации - а то, насколько они востребованы. Хотя, в принципе, все логично: бизнес мыслит категориями прибыли, HR - контекстом людей. Вот и получается, что HR должен быть не просто стратегом, а ещё и переводчиком.
People Analytics Specialist и HR-аналитик: от цифр к действиям
В мире, где данные - новая нефть, HR-аналитики - операторы буровых установок. Их задача - не собирать циферки ради циферок, а найти те, что реально связаны с бизнесом: текучестью, выручкой, удержанием ключевых сотрудников и тд.
Джош Берсин, один из главных евангелистов HR-аналитики, считает, что только 10% компаний системно связывают данные о людях с бизнес-результатами. Остальные - либо делают это фрагментарно, либо вообще не используют аналитику. Но ситуация быстро меняется: AI-инструменты не только ускоряют сбор и визуализацию данных, но и помогают видеть закономерности до того, как они проявятся в цифрах.
Что уже умеет People Analytics: предсказывать (в аналитическом смысле, а не то, что вы подумали) увольнение сотрудника задолго до его заявления, показывать, где в компании ломаются карьерные треки, красиво сравнивать ROI разных программ обучения, выявлять разрывы в компенсациях, обосновывать пересмотры зарплат и моделировать, как кадровые решения повлияют на бизнес-показатели.
На этом фоне естественным образом возникает новая роль - People Analytics Translator. Он умеет как в HR, так и в data science, умеет строить дашборды и объяснять руководству, почему эти графики - не просто красивые картинки, а план действий. Причем, это не исключительно техническая работа: без умения упаковать аналитику в data storytelling, инсайты так и останутся в условном Power BI.
Слонов в комнате вроде нет, но, скорее всего это временно. Рынок этой роли только формируется - пока сложно понять, спрос ли опережает предложение или наоборот. Сейчас важно другое: компании, которые первыми научатся превращать HR-данные в управленческие решения, получают кратный выигрыш по скорости, точности и бюджету.
L&D и T&D: Архитекторы роста
В мире, где внушительная часть профессий меняется каждые 5–7 лет, а навыки устаревают за 2–3 года, Learning & Development (L&D) и Training & Development (T&D) - это архитекторы системного роста, которые проектируют инфраструктуру для масштабируемого развития сотрудников. Их задача - выстроить процессы, где развитие становится непрерывным и управляемым:
адаптационные программы, которые снижают срок выхода на эффективность (time-to-productivity),
индивидуальные learning-планы, встроенные в карьерные маршруты,
корпоративные платформы и академии, подстроенные под конкретные бизнес-цели.
По данным LinkedIn Learning, 89% HR-лидеров считают развитие сотрудников ключом к удержанию. В то же время 76% опасаются, что без внедрения AI в обучение бизнес потеряет конкурентоспособность. Уже сегодня AI помогает формировать персонализированные треки обучения, выявлять пробелы в компетенциях и предлагать нужный контент в нужный момент.
В России растет спрос на внутренние корпоративные университеты, особенно в крупных и IT-компаниях. Онлайн-платформы дополняются системами LXP (Learning Experience Platform), которые собирают данные об обучении и интегрируются с HRIS.
По некоторым (нужно сказать, весьма оптимистичным) оценкам, к 2030 году около 50% российских сотрудников может потребоваться переобучение - и именно L&D-команда станет связующим звеном между текущими возможностями людей и будущими потребностями бизнеса.
Но есть нюанс (маленький доброжелательный Слоник): создать зрелую систему обучения под силу далеко не всем. В стартапах L&D-функция, как правило, присутствует на уровне "а что это такое?", максимум: редкие внешние курсы. Настроить полный цикл развития (от диагностики до метрик эффективности обучения) реально только в компаниях с 200+ сотрудников, где это уже влияет на бизнес-результат.
C&B и Wellbeing-менеджер: благополучие как стратегия
Компенсации и льготы - это не только про зарплату. Современные C&B-специалисты формируют сложную экосистему мотивации: от привычных бонусов и соцпакета до гибких решений под конкретные команды. Кому-то нужен психолог, кому-то - компенсация фитнеса, кому-то - допобразование. И чем сильнее растет конкуренция за кадры (а она растет, да-да, просто не за всех), тем изобретательнее приходится становиться.
Wellbeing-менеджер в этом контексте - про системную заботу. Когда человек находится под постоянным давлением внутренних и внешних факторов (дедлайны, экономическая ситуация и тд), вопрос его устойчивости - это не абстрактная HR-философия, а прямой фактор производительности. Современные инструменты умеют сигнализировать, когда сотрудник на грани: AI-решения сегодня могут предсказать выгорание за несколько недель до его пика. Это уже не профилактика, а проактивная стратегия.
Но куда же без Слона в комнате. В маленьком бизнесе об этом даже разговаривать не будут, а в среднем это звучит скорее как роскошь, чем необходимость. Бонусы - да, окей, Well-being? - давай сперва задачи закроем, а потом (никогда-нибудь (с)) менталочку поддержим. Проблема в том, что пока бизнес ждет, сотрудники выгорают, увольняются, и все возвращается на круги своя: найм, онбординг, снова мотивация, снова потеря. Поэтому грамотный C&B и грамотный well-being - это не про заботу как nice-to-have, а про снижение издержек в долгую.
Employer Brand Specialist и HR-маркетолог: лицо компании, которое должно говорить правду
Когда зарплаты плюс-минус выровнены, гибкий график уже не удивляет, офис с кофемашиной стал базовой гигиеной, и даже есть удаленка - побеждает бренд работодателя. И вот тут на сцену выходят Employer Brand Specialist и HR-маркетолог. Это крутые ребята, которые строят нарратив: почему мы, а не они? Зачем тебе быть с нами, если ты - синьор, который может выбирать?
Работа с HR-брендом - это постоянная сверка слов с действиями, культуры - с реальностью, внешнего - с внутренним. В идеале это то, что начинается на этапе отклика и продолжается еще долго после онбординга. Employer brand - это не пост, это опыт.
В России это направление переживает интересную трансформацию. Геополитика, изменения на рынке труда, отток и приток кадров, переоценка ценностей - все это резко повысило роль внутреннего HR-маркетинга. Компаниям приходится работать на удержание так, чтобы у новых сотрудников не возникал когнитивный диссонанс.
Слон в комнате? Конечно! Многие бизнесы все еще воспринимают бренд работодателя как атрибут корпорации, а не как инструмент. И поручают его либо рекрутеру на полставки, либо маркетологу, у которого и так сто двадцать задач просроченных. Результат - красивый карьерный раздел без смысла и KPI в стиле: нужно больше лайков. А потом удивляемся, почему кандидаты не идут. Ответ прост: бренд не работает, если он - фейк.
Internal Comms и Culture Partner: сплетая ткань команды
Внутренние коммуникации и культура - это инфраструктура, без которой даже самые компетентные сотрудники начинают теряться, буксовать и в итоге - уходить. Internal Comms и Culture Partner не просто организуют каналы связи и рассылки - они формируют единое поле смысла: зачем мы здесь, куда идем, и что для нас важно.
В гибридной или удаленной среде, где кулеры и коридоры заменили чатами и реакциями, их роль резко усиливается. Умение создать эффект присутствия - виртуальные комнаты, асинхронные форматы, понятные и своевременные сообщения - становится ключом к удержанию и вовлеченности. Когда сотрудники чувствуют себя услышанными и понятыми - они чаще остаются. чем уходят.
И куда же без Слона. В большинстве компаний Internal Comms - это одна Google-таблица с датами корпоративов и пара анонсов в общем чате. Культурные инициативы не масштабируются, а попытки строить культуру заканчиваются принудительными тимбилдингами в Google meet (фу так делать). Проблема в том, что эти функции все еще недооцениваются, особенно в компаниях без офиса или с распределенной командой. А потом "почему-то" все разваливается, как только исчезают ежедневные собрания.
HRIS-менеджер: дирижер цифрового оркестра
Современная выстроенная HR-система - это ядро всей инфраструктуры: от онбординга до exit-интервью, от рекрутинга до обучения, от метрик до планирования headcount. И управляет этим HRIS-менеджер. Не айтишник, не технарь, но человек на стыке HR и технологий, переводящий потребности бизнеса в язык систем.
HRIS-менеджер - это проектировщик: какие модули нужны, как они будут интегрироваться, как HR-команда будет с этим работать. Он анализирует, внедряет, кастомизирует, следит за безопасностью и обучает других. В России это особенно тонкая работа - в том числе потому что западные системы все чаще уступают место отечественным аналогам (с чего бы это? (сарказм)).
Хороший HRIS-менеджер - это дирижер, который знает каждую партию: если система фальшивит - страдает вся команда. А если оркестр звучит слаженно - HR-функция работает быстро, точно и прозрачно.
И да, Слон в этой комнате тоже есть: чаще всего в эту роль берут бывших эйчаров, которые разбираются в Excel и могут что-то там настроить в условном битриксе. А это - плохо. Потому что HRIS - это про системное мышление, стратегию и цифровую зрелость. Хотите, чтобы HR стал Data-Driven? Начните с того, чтобы в оркестровой яме сидел не однорукий и глухой на одно ухо баянист, а реальный дирижер.
Performance Manager и DEI-специалист: между метриками и равенством
Performance Manager - это тот, кто превращает абстрактные ценности и цели в конкретные действия и результаты. Его зона ответственности - создать систему, где каждый сотрудник понимает, зачем он здесь, как измеряется его вклад и что нужно делать, чтобы расти. Но ключ не в контроле, а в прозрачности и развитии. Регулярные review, индивидуальные цели, непрерывная обратная связь - это инструменты не надзора, а роста.
С приходом AI сравнительно молодая роль деформируется: нейросети фиксируют динамику, предсказывают просадки, подсказывают менеджерам зоны риска. Некоторые платформы даже начали предлагать "объективную обратную связь" - основанную не на эмоциях, а на данных (я ж говорю - ИИ сломала найм). Забавно, но по исследованиям, часть сотрудников действительно больше доверяет алгоритму, чем своему руководителю. Звоночек, не иначе.
DEI-специалист (Diversity, Equity, Inclusion) - это про архитектуру среды, в которой каждый - вне зависимости от возраста, пола, гендера, языка, фона - может реализоваться и чувствовать себя в безопасности. Роль сложная, часто неблагодарная, но стратегическая. Компании, которые умеют управлять разнообразием, показывают на 25–30% лучшие бизнес-результаты (McKinsey, здравствуйте).
Однако тут Слоны комнату почти уничтожили: чаще всего DEI-инфраструктура в России выглядит как пост на 8 марта и какой-нибудь неудачно-бесполезный тренинг. К сожалению, в нашем контексте эта функция воспринимается как импортная и до сих пор воспринимается с иронией. А зря. Потому что инклюзия - это не столько про толерантность, сколько про эффективность. Когда люди чувствуют справедливость (даже по отношению к другим) - они включаются. Когда не чувствуют - уходят. Даже лучшие, не обольщайтесь. Ну и конечно же: эйджизм, лукизм, сексизм - у нас базовая инклюзивность не везде реализована, что уж говорить про более сложные в этом контексте материи.
Пересечения HR-ролей: кто есть кто и как они работают вместе
HR Generalist + HR Operations: это самое тесное и часто встречающееся пересечение. Генералист занимается всем операционным администрированием: кадровым делопроизводством, оформлением документов, первичными консультациями сотрудников. По сути, HR Operations - это углубленное направление, сфокусированное на оптимизации и автоматизации этих процессов.
HR Generalist + Recruiter: в компаниях без отдельного рекрутера Генералист берет на себя весь цикл найма - от публикации вакансий до проведения собеседований.
HR Generalist + L&D (базовый уровень): может организовывать внешние курсы, курировать программы адаптации для новичков.
HR Generalist + C&B (базовый уровень): отвечает за расчет зарплаты и администрирование базовых льгот.
HR Generalist + Internal Comms / Culture Partner (базовый уровень): организация корпоративов, информирование сотрудников, поддержка корпоративной культуры.
Recruiter + Employer Brand Specialist / HR-маркетолог: рекрутер - главное лицо компании для кандидатов. Он напрямую влияет на бренд работодателя, участвуя в разработке текстов вакансий, коммуникации с рынком, а иногда и в создании контента.
Recruiter + Internal Comms (в части адаптации): часто вовлекаются в первые этапы онбординга, помогая новым сотрудникам влиться в команду.
HRBP/HRD + People Analytics Specialist / HR-аналитик (на уровне пользователя): они не обязательно сами строят сложные модели, но активно используют аналитические данные для принятия стратегических решений, формируют запросы к аналитикам и интерпретируют отчеты. HRD часто руководит всей функцией аналитики.
HRBP/HRD + L&D / T&D (на стратегическом уровне): определяют общую стратегию обучения и развития, распределяют бюджеты и оценивают эффективность программ. HRD может быть главным архитектором системы обучения в компании.
HRBP/HRD + C&B (на стратегическом уровне): формируют ключевые принципы политики вознаграждения и льгот.
HRBP/HRD + Internal Comms / Culture Partner (на стратегическом уровне): разрабатывают общую стратегию внутренних коммуникаций и корпоративной культуры.
HRBP + Performance Manager: HRBP играет ключевую роль во внедрении и поддержке систем управления эффективностью в своих подразделениях.
HRBP/HRD + DEI-специалист (на стратегическом уровне): разрабатывают и интегрируют стратегию многообразия, равенства и инклюзивности в общую HR-стратегию.
People Analytics Specialist + HRIS-менеджер: эти роли тесно связаны, так как HRIS-системы являются основным источником данных для аналитики. Аналитик может обладать компетенциями в настройке и оптимизации HRIS.
People Analytics Specialist + C&B / L&D / Performance Manager: аналитик обеспечивает данными эти функции, помогая оценить их эффективность и оптимизировать затраты (например, ROI обучения или эффективность программ компенсаций).
L&D / T&D + Internal Comms: продвижение обучающих программ и информирование сотрудников об их возможностях - общая зона ответственности.
C&B + Wellbeing-менеджер + Internal Comms: все они работают над формированием привлекательного и поддерживающего пакета для сотрудников, а также его эффективной коммуникацией.
Employer Brand Specialist / HR-маркетолог + Internal Comms + Culture Partner: внешний бренд работодателя должен быть отражением внутренней культуры и коммуникаций. Часто эти функции неразрывно связаны, особенно когда речь идет о трансляции ценностей компании.
HRIS-менеджер + HR Operations: HRIS-менеджер отвечает за автоматизацию процессов, которые ранее выполнялись вручную в HR Operations. Их сотрудничество критически важно для эффективной работы HR-систем.
Performance Manager + HRBP: Performance Manager создает методологию, а HRBP внедряет ее на местах, работая непосредственно с руководителями подразделений.
DEI-специалист + Culture Partner + Internal Comms: инклюзия и многообразие - это часть корпоративной культуры, и их реализация требует активной внутренней коммуникации.
Наконец-то заключение (я знаю, вы устали это читать)
Изначально эта статья задумывалась мной для меня - было интересно разобраться в своих коллегах, и подкорректировать свой карьерный трек. Однако, при ее написании я вдруг понял, что в моем опыте уже перемешалась как минимум половина представленных профессий. И я уверен, что я не одинок в этом.
Итак, кто же все эти люди? Это не дармоеды и не нахлебники. Это сложный, многогранный организм, который постоянно эволюционирует, адаптируясь к вызовам времени. Каждый из них - важный элемент в этой сложной системе, приносящий свою уникальную ценность.
Выглядит это все, конечно, замечательно и прекрасно, но, слишком уж много Слонов собралось в одном маленьком помещении... Мне сложно представить всех этих специалистов в одной компании, но еще сложнее - масштабы бизнеса, который все это переварит (ладно, это во мне говорит недостаток опыта в больших компаниях). В бизнесе, знаете ли, все достаточно логично происходит - по мере возникновения потребности, позиции естественным образом трансформируются или интегрируются. Часто один специалист может совмещать несколько описанных функций, наращивая профессиональный опыт и создавая для себя уникальный профиль на рынке труда (как минимум, это дает ему возможность сделать себе красивое описание из непонятных слов на LinkedIn).
Внешние факторы тоже не дремлют. Российский бизнес существует в состоянии перманентной неопределенности. Особенно в условиях государственного капитализма (вам может не нравится этот термин, но он нравится мне), где влияние государства на предпринимательство критически ощутимо. Геополитика, внутренняя политика, экономические качели - все это формирует зыбкий, постоянно меняющийся ландшафт.
Мы словно наблюдаем за какой-то очень хаотичной игрой в мяч. Случилась эпидемия, и бизнес аварийно популяризирует удаленку. Случился бум на инфо-без - банки начали загонять всех в офисно-гибридный формат. Вчера была мода на безопасную корпоративную культуру - сегодня оказывается, что культурный код у нас для этого не подходящий. А где-то на заднем плане малый бизнес ошалело ловит все эти мячи в лицо.
Будем надеется на лучшее. Возможно, вы уже видите, как в вашей компании переплетаются новые интересные роли. HR-функция, как живой организм, требует внимания, развития и, что самое важное, понимания. И тогда она обязательно ответит вам взаимностью, принося не только порядок, но и ощутимую прибыль. Спасибо за прочтение.
Источники: Delving into the impact of specialization on human resource management” (2020). Deloitte Human Capital Trends 2023. LinkedIn Talent Solutions. Josh Bersin, "The Learning and Development Revolution". Forbes: "IBM Is Training AI To Be Its HR Department". "The Josh Bersin Company - The People Analytics Journey: Building a Data-Driven HR Function". LinkedIn Learning Workplace Learning Report 2024. Diversity Wins: How Inclusion Matters" (McKinsey & Company, 2020)